因赛集团刘颖昭:4A革命,要从骨子里开始

2017-09-24 16:00:00  来源:数字营销杂志2017年09期  

从80年代中期跟随国际客户,与本土广告公司合资的形式立足于中国大陆市场,再到2005年后开始并购重组本土优秀广告公司全力争夺品牌客户,不得不说,4A在中国大陆广告业的版图确实画上了浓墨重彩的一笔。
 

但随着营销目标的改变、竞争者的快速崛起、“去乙方化”的行业浪潮迅猛来袭,原本紧握在4A手里的策略和创意的主导权似乎也在一点一点被削弱,4A如何从容应对?如何全面升级?如何有自我革命、再造山河的勇气和决心?在与以洞察见长的因赛集团董事副总裁刘颖昭的对话中,我们深深感受到4A这条路任重而道远。
 

扁平快 | 稳准狠

  采访的一开始,刘颖昭就对近来围绕4A的大量唱衰言论做出了直接的回答。“目前4A身上确实存在着大量弊端饱受诟病,流程慢、反应落后、规模大、收费高等等都不可否认,但同时与之对应的高水准、高要求、高获奖也不能全然抹黑。纵观当前全球品牌客户的业务选择,在一些短平快项目的实施上尤其青睐创意热店,但在大创意执行、大规模推广、大预算等重大业务上仍然将4A作为首选。这就充分说明了人们口中所谓的4A已死,其实并没有掩盖客户对4A的信任与正面评价,很多情况下,事实远远胜于雄辩。”

  信任并不等于放纵,4A的转型的确迫在眉睫,但关键的是谁来主导这场从内至外的革命风暴,谁有足够的勇气来做这场手术的操刀手,谁能够保持平常心正视一系列负面危机,这些无一不是4A升级之路的巨大绊脚石。

  打铁还需自身硬。在这个广告主、媒体和消费者全面觉醒的时代,只有充分认清自己,才能真正突破自己。从刘颖昭那里我们了解到,正因为因赛集团创始人本身也是4A出身,所以他们对于4A本身存在的慢流程、慢反应更为了解,也才能更好的将问题扼杀在摇篮中。

 


  从和本地客户多年打交道的过程中,刘颖昭清楚地发现,本地品牌更需要了解本地文化、本地市场、本地消费者洞察的广告公司来提供相关创意策略,国际4A固然专业,但其创意、经营、管理人员多为外籍人士,他们没有真正在中国大地摸爬滚打的生活经验,在很多地方无法摸准中国品牌想要精准表达的点。

  正是洞察到品牌客户的实际需求,因赛集团才快速出击、大胆改革,以“扁平快、稳准狠”的架构流程设置更快速、更高效、更积极的面对客户。

  刘颖昭介绍到,“因赛集团内部以各大事业群为单位,每个事业群里面都有独立的创意、客户经营团队,面对各项事务,负责人可以充分决策,扁平快的架构避免漫长的决策流程。另外,在客户服务过程中,事业群负责人和客户高层直接沟通,创意一经确定直接执行。同时,整个事业群内部对于相应客户的执行效率、时间要求、品牌基因、发展渊源最为了解,所以执行策略的切入角度会保持稳准狠,一旦基础工作做好做实,后续执行就会迅速得以实施。”

 


       创意失宠?

  作为广告业最核心的东西,“创意”一直为4A见长,但近年品牌开始挑战传统思维,突破以“有创意的活动”为主导的内容营销模式,更多通过“有价值的服务”来推动营销上的转化。难道这就代表着创意由此“失宠”?

  刘颖昭可不那么认为,在他眼里4A对品牌的理解和把握,对创意的专业和追求,是永远需要的。虽然创意的释义有很多种,既可以是案例作品的创意,也可以为营销策略上的创意,但无论是哪种角度,创意的地位都不会浮动,都会始终占据传播营销过程中最重要的灵魂地位。

  还有一点很重要的是,刘颖昭预测未来创意的发起方主体会产生重大变化。“以前主要是乙方、创意执行方、广告代理公司等发起创意活动,但随着市场环境的调整,内容平台、自媒体平台、传统媒体平台,甚至甲方的市场部、品牌中心等都可能成为创意发起方,这样一个看似微小的改变,事实上对很多广告人提出了新的要求。”

  除创意层面操作外,收购整合也始终是4A绕不过的问题所在。这几年,我们眼见着一些4A广告集团对社交、数字等营销公司实施一系列的收购,但收购之后的打通往往却成为困扰各大机构的一大难题。

  其实收购之后能否打通,很大程度在于集团收购运作是出于资本考量还是作品考量。如果企业收购只是基于资本角度整合,一味追求数据好看,却在专业上没有血脉相承,在业务上没有深度了解,整合起来也会力不从心。真正好的打通整合是需要从自己最了解、最强势的地方切入,首先吸引优秀人才,掌握独立运作的经验,再去介入收购慢慢渗透,将整合工作真正做到实处、打到痛处。

 


       骨子里的革命

  不可否认,我们必须尊重和肯定过去4A对中国广告业的贡献,持续探索、不断创新、对行业文化的坚守,但今天4A所遇到的挑战、冲突、困难,也必须承认路途维艰。

  随着广告环境变化,来自数字营销公司、独立创意公司、创意热店的轮番冲击,也让4A的危机感始终没有消散。现有的专业化和运营流程,使得4A那些精雕细刻的高成本作品基本上不可能存在试错空间和快速迭代的可能,而这显然很难适应当前巨变的多元市场。

  对此,刘颖昭也强调,现阶段的4A必须充分意识到客户内在需求的变化,仅仅完成合同上的工作早已远远不够,更需要在客户面对挑战时提出有效的营销解决方案。怎样拓展本地市场与本地客户,外资市场怎样融入当地,如何激发消费者信任感购买欲,这都是4A专业化职能下需要考虑的重要因素,仅仅将之前全球市场一直延续的策略做当地化的延展落地是远远不够的。

  其实,回顾过去十几年的广告变迁史不难发现,以往的国际4A大多是从创意热店演变发展而来,时至今日大批从国际4A出来的广告人也在成立创意热店,慢慢走上体系的、规模的、“4A式”的发展路径上去,只不过不再用“4A”的名义,可能是“5A”、“6A”或者其他的创新方式继续广告使命的新一轮征途。这样一批带着4A基因的广告人和他们的创意热店,也正在以一种看似轮回的路径进行一场由内而外的革命。

  除此之外,另外一个能对4A造成致命性打击的是,4A内部重要岗位的人才流失现象近年来愈发严重,大批人才在操作流程、客户沟通、费用执行、信任度等方面受到的限制越来越多,才华无法施展,格局无法适应,4A创意人和经营管理团队的军心势必会受到大幅度动摇。

  在这个人才交替的关键时刻,4A的决策者一定要具备真正的放权意识,给有能力、有担当、有使命感的本土广告人才更多发展空间,让他们感受到自己做的不只是一份工作,而是在为中国品牌走向世界而努力的光荣事业,从骨子里散发出来的内心归属感一旦确立,4A的未来前景不可估量。但如果又沦为形式上发布新闻稿、组织架构上变化命名等换汤不换药的形式运动,人才的价值还是无法得以发挥,我们到时则需要真正担心眼前4A将死的预测是否会有成真的那一天。

 

文/ 本刊记者 王林娜

     

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