科达股份:数字营销航母打造法

2018-02-01 13:16:00  来源:数字营销杂志2018年01期  

当前数字营销行业已经进入到高速发展的涡流之中,未来有着难以想象的拓展和盈利空间。不仅仅是传统的创意传播公司如WPP、宏盟、阳狮、电通等传媒集团不断兼并和收购新技术公司,包括普华永道和埃森哲在内的咨询公司也开始介入到企业的营销、数字转型等代理服务中,希望在数字技术驱动的互联网世界占领新的版图。
 
 
  在中国,对于数字营销领域的开疆拓土也在不断进行中,科达股份就是其中之一。他由典型的传统行业逐渐进入到数字营销领域,到目前为止,旗下已经拥有八大互联网营销子品牌,服务内容包括数字调研、数字营销解决方案、品牌管理、内容创意、精准营销与效果营销、自有媒体、电商营销等多个项目。在2017年年底,科达股份更是对外发布了《科达集团股份有限公司子公司管理制度》,科达股份集团副总裁、战略负责人林晓宇在接受本刊记者采访时表示,这个制度旨在“一个科达”的战略目标下,提升集团职业化,实现有机的组织结构整合升级,强化数据驱动与营销升级,构建全局营销服务意识,在瞬息万变的互联网数字营销浪潮中破风前行,彰显数字营销领域航母舰队的品牌实力。
 
 
      “一个科达”
 
  2015年,科达股份并购了百孚思、同立传播、华邑、雨林木风、派瑞威行五家公司,迈出了寻求变革的第一步;2017年完成了二次并购,将爱创、数字一百、智阅网络(汽车头条App)收归旗下,完成对行业内上下游优势互补的布局;2016年,科达股份完成了行业变更,成为全国主板上市的第一家数字营销集团。接着,从各个子公司调兵遣将,搭建了全新的专业管理团队;2017年4月,科达股份入驻北京IFC大厦,开启了集团全新视角。
 
  这几年,我们发现一些比较大的数字营销公司在实施一系列的收购之后,往往无法做到真正的打通,各大机构还是分成不同的业态独立运作,各自为政,这会直接影响到项目在整合营销活动中的贯彻和落实。对此,科达股份在战略方向、企业文化、组织架构,到业务流程、产品化整合协作等方面进行了一系列调整,分步骤分阶段逐步完成,在集团员工心中扎根“一个科达”的公司理念。
 
  第一步是向内要加值,现阶段通过组织化系统化的整合举措,将营销能力向全行业辐射,促进内生增长与协同。林晓宇谈到,针对这一步的实施进行了很多布局。首先,在整个集团内部整合思路,每个人心中都形成自己的目标规划;其次,在组织制度层面上出台了《科达集团股份有限公司子公司管理制度》,希望能够对公司的组织、资源、资产、投资和公司运作进行规范及风险控制,提高公司整体运作效率和抗风险能力。
 
  第二步是向外要发展,将“数据与技术+商务能力与销售+行业营销解决方案”并行作为发展目标,打造全能力数字营销集团。“力求在技术驱动、产品驱动、销售和服务方面的价值都得到最大化体现。”
 
  在技术上,过去三个月里,科达股份的整个技术团队扩充了两倍以上,为整个集团在技术转型和技术升级上做足了准备。新加入的CTO也是来自于业内TOP营销公司、在营销技术领域拥有丰富经验的知名人士。
 
  在产品上,通过多样化的手段,由内而外不断激发和积累在技术产品上的优势。过去,子公司分工而作,很多服务是基于个案化而产生的;在未来,科达股份内部会通过技术、资源整合的方式筹备更多新的数字营销产品。而对外则会在整个市场上搜集更多技术驱动的产品,进行战略合作、投资或者并购。
 
  在销售服务上,集团成立了销售管理部,在集团层面上统筹每个子公司的销售能力,并做横向的拉伸。实际上,每个子公司都有自己的销售流程和销售强项,但也有很多进步空间,成立销售管理部之后有利于各个子公司之间互相学习,提升进步空间。
 
  第三步回归到人的内心,让集团所有员工能够达成人心所向。“一个集团公司在文化价值观上没有统一的认同是不现实的,也不可能长久。”对此,科达股份也做出了很多举措。首先实现办公空间上的统一,联合办公,降低沟通成本。北京已经启动了统一的办公空间,华南分部在2017年年底实现了联合办公,6~7家子公司已经入驻进去,今年4月,北京也将实行统一办公,1000多名科达员工将共同入驻,实现更紧密更高效的整合协作;其次,在价值认同上让每一个员工都有归属感,感受到自己的价值和贡献,这一步也在逐步完成中。
 
  “三个步骤从制度层面,到具体的执行层面都有条不紊地按步进行,力求为集团的统一和人心归一打下坚实的基础。”
 
 
      公司发展的喜与忧
 
  对于一个集团下多个子公司来说,管理是非常难的一件事情。奥美是最形象的代表,他们在2017年年初提出“一个奥美”的改革口号,决定进行刮骨疗伤式的改革。但在过去相当长的一段时间内,他们虽然提出“360度品牌管理”理论,对17个子公司进行全方位管理,但实际操作层面并不理想。
 
  对于整合,林晓宇给出的建议是,不能将整合看得太偏激。实际上,集团和子公司之间不是对立的关系,不能用治病的方式刮骨疗毒,而是应该以疏代堵,激发每个子公司业务线的潜力,调动一线工作者的积极能动性。
 
  林晓宇以科达股份的整合为例,科达股份有很多作战单元,在每一个业务线上都能够看到非常集中的作战团队。如旗下的市场调研公司在服务一个客户时,整个作战小组可能只有几个人,但是这几个人也已经涵盖了研究人员,销售人员,他们在每个项目里都能将自己的价值最大化。最重要的是,集团将决策权下放给这些在一线的工作人员,减少了一层层汇报的麻烦,省去繁杂的过程。
 
  科达股份是典型的从传统行业转型到数字营销行业的公司,对于大跨度的业务调整和观点转变,必定会面临很多挑战。林晓宇认为,挑战在于两方面,第一方面来自于数字营销行业本身的挑战。数字营销行业实际上面临着各种技术革新,每个人能不能适应这种变化并从中找到发展趋势是非常大的挑战。科达股份集团正在制定各种解决方案,如在技术营销版块把很多行业进行细分,在每个细分领域找到最合适的合作伙伴,做合适的投放媒体,再更深层次服务他们。这可以理解为原来是三个作战阵地,现在每个阵地拆出10个战线,每个战线都配备具有综合服务能力的团队,把这件事情做得更深、更细,以这样的方式应对行业的变化。
 
  另一方面则是人才的挑战。在轻资产的数字营销行业,其实最大的资产和财富就是人力资源,他们是保持和提升公司竞争力的关键要素。科达股份在数字营销版块中收购的公司储备了行业内各类尖端人才,现在需要做的事就是充分发挥每个人才的优势,激发他们的斗志和战斗力,将他们的价值发挥出来。
 
  林晓宇认为,个人的立场要和集团、子公司的立场达成一致,形成人心的凝聚力。集团领导层应该要不断梳理每个个体的利益诉求,如可以提拔子公司的领导层成为集团层面新业务的领袖,推动新的业务不断向前发展。从过去子公司的领导者成为上市公司集团的高层,员工本人有了集体意识,自然会将自己的利益和集团的利益进行绑定,进而能够更好地领导团队攻克难关。在具体的业务执行过程中,也应该采取一些激励措施,发挥员工自己的主观能动性,让大家在精神层面和利益层面上都达成统一。
 
  目前在数字营销领域,还有大量的未被满足的诉求,只有多面手才能建立竞争壁垒,被市场接受并占有一席地位。而科达,不管在内部还是外部都在集中精力,通过头部资源不断实现资源整合,提升自身价值,在数字营销行业形成全营销链闭环生态,做数字营销行业的佼佼者,打造数字营销板块中的航母级公司。
     

陈岩

分众传媒首席战略官

李三水

W创始人

闫曌

AdMaster创始人兼首席执行官

杨正华

阳狮上海&广州首席执行官

袁 俊

顺为互动执行总裁

郑维东

郑维东 CSM媒介研究副总经理