商超真的能成就“新零售”吗?

2017-04-10 11:48:00  来源:数字营销杂志2017年04期  

最近巨头们都盯上了商超。2月20日,阿里巴巴在上海发布新零售战略,并联姻百联集团,这是阿里继入股苏宁云商和银泰百货后在商超上的又一大动作。去年阿里还斥资约21.5亿元人民币跻身成为浙江省目前最大的连锁超市之一三江购物的第二大股东,如果再加上天猫超市试水线下,和1.5亿美金投资“盒马鲜生 ”,阿里巴巴对商超可谓觊觎已久;2015年8月,京东43亿元换来永辉超市10%的股份;2016年6月,京东收购1号店,并与沃尔玛展开深度合作,如今沃尔玛手持京东A类、京东B类总股本的10.1%,成为了继腾讯和京东创始人刘强东之后的第三大股东。
 

  万达就更加不用说了,除了万达本身的布局,据说飞凡已与万达之外的五洲国际集团、步步高集团、新华百货集团等超过300家购物中心达成了战略合作;截止2016年9月30日,苏宁易购也拥有了6家超市、5家苏宁小店;而宏图三胞集团旗下的乐语通讯也与大润发达成了深度战略合作关系,计划在全国的大润发超市布局乐语商超店。2016年年底,乐语在大润发的首家商超店在上海开业;就连卖房子的绿地集团,截至到2017年1月底,绿地超市也在全国开出了27家连锁门店。
 
  如此接踵而至,不管是线上线下,它们都算得上有实力、有前瞻性的行业老大哥,那它们为何都盯着商超(含商超品类和商超实体)?商超真的能成就“新零售”吗?
 
       下注商超,他们真正担心的是什么?
 
  有别于以经营时尚品、个性品为主的大型百货卖场,商超通常是经营人们购买周期相对较短的生鲜食品、日化用品等日常生活必需品的主要场所。这看起来并不高大上的买卖却成为了零售业的“救命稻草”,说起来主要有几个原因。
 
  1、根本原因是用户、流量红利消失,低价失效
 
  一方面是网民增长数逐步放缓,就连那些原本未触网人群都已被“教育”成互联网用户;另一方面是消费互联网流量红利持续消退,从PC端到移动端的整体增速逐年放缓。去年双11天猫当天成交额的增长速度首次跌破50%,只有32.35%,纯电商时代已成过去式。再加上线上流量成本越来越高,而一些实体零售商的商业物业租赁成本占总成本比重下降至10%以内,线上线下的获客成本差距正在缩小,甚至反转。于是纯电商企业的持续增长需要依赖对实体零售的融合渗透,线上与线下从分裂走向融合。
 
  另外随着消费升级,电商标榜的价格优势也已失效,低价既带不来有黏性的消费者,也帮助不了品牌商盈利,反而容易引起消费者的不满,一场以价格战、流量战的线上零售时代就要画上句号。
 
  2、商超是社区商业,线上老人和妇人难以辐射
 
  中国面临严重的老龄化问题和少子化问题。国家统计局数据显示,在2030年中国有超过3亿60岁以上老年人。2015年的总和生育率仅为1.05,这个数据比必要的人口更替生育率低两倍;还有数据显示,到2030年80岁以上有4300万,其中失能的老人有6168万。对于这群老人小孩,电商鞭长莫及,但商超商品却可以直接配送到老人家,配送员还可以起到关照作用。这或许意味着未来零售业是得老人小孩者得天下,毕竟年轻人不受地域时间限制想在哪买就去哪买。社区零售业正从售卖商品向社区居民提供生活解决方案转型,从价格竞争向价值竞争转型。
 
  3、商超是高频场景,有可能带动其它低频消费
 
  从零售业态来看,商超一直关联着物美价廉、平民化经营、方便、快捷、与生活息息相关的商品,这背后的核心是高频。过去各个行业反复都在验证一个事情:高频可带低频、高势能可影响低势能,也就是高频、高势能能带来流量,从而带动低频、低势能,低频、低势能产品也可以成为高频产品提升用户体验的附属品。零售也是,线上京东在上市前后一直不遗余力地“去3C化”,去扩大其它品类销售的比例,就是希望摆脱低频标准化的品类束缚。
 
  线上零售的痛点除了不能触、品类少、不能马上拥有、需要等待外,就是相对商超而言,仍是低频消费。他们都希望获得高频的入口,去带动相关产品的销售。更为关键的是,现在不是“个人英雄”主义的时代,而是“打群架”的时代,必须强强联合才能生存。一个能满足消费者所有吃、穿、住、用、行、玩的消费场景必然是最具竞争力,也是消费者最喜欢的。
 
  4、零售最大的担心是消费场景的缺失,即体验的缺失
 
  日本的实体零售为什么没有受到电子商务太大的冲击?其主要原因在于日本实体零售的价格和电商渠道相差无几,商品也趋于一致,更为关键是实体用户体验要更好。实际上互联网从来没有改变零售的本质,评价一种零售模式到底好不好,依然是两个标准:一个是成本效率,另一个是购物体验。但零售最根本的关键还是在于消费场景,尤其是线上零售,无法设计消费场景,没有消费场景,就没法持续走量,盈利就变得很难。
 
  关于体验,随着消费体验的不断升级,线下价值被再度挖掘,这主要有四个方面的原因:消费场景的碎片化、终端可提供叠加式体验、零售越来越重视创造“逃离感"的沉浸体验以及现在零售业开始从运营品类、空间向运营情感和生活方式过渡。正如乐语通讯总裁朱伟所说,新零售实际上有三个关键词——更智能、更新奇、更好玩。
 
  所有老百姓已经从传统的物质消费年代进入到了精神消费,未来消费者越来越不关注你卖的是什么,而关注自己在不同空间有不同的心理感受,这是商品之外的增值价值。新零售说的不是O2O,也不是新商务,而是场景式的娱乐消费业。
 
       商超是毒药还是解药,取决于这四点
 
    这样一来,表面上看得商超者就能得新零售,但商超即便有千般好,原本零售需要迈过的坎新零售一个都不会落下。
 
  1、成本和体验、效率到底能不能实现平衡?
 
  就如小米雷军而言:不管是电商,还是线下的连锁店、零售店,本质上都是要改善效率。所以不管是不是新零售,都得解决最根本的问题——怎么让消费者方便愉快地买到高性价比的商品。商超作为线下门店,影响其成本和效率提升的因素主要有三个方面:
 
  第一,卖场与品牌商的博弈
 
  过去是卖场通过与全国品牌KA的谈判,拿到最低进价,以及最优惠的销售政策,通过低价,高毛利盈利。现在各品牌商都在不断提高行业内话语权,不再甘愿受卖场的盘剥,如15年的蓝月亮全国超市下架事件,16年九阳家电全国大润发下架事件。新零售卖场需要与品牌商取得更好的利益平衡。
 
  第二,人事成本的协调
 
  原来卖场可通过代理商、厂商的导购,获得大量额外劳动力,且员工工资成本较低,获得较高的生产力。现在随着最低工资标准的不断提高,倒逼卖场不断提高工资标准,再加上员工老龄化越来越严重,人力成本是个大坎儿。
 
  第三,价格、价值空间的过度
 
  原来卖场依赖促销,通过民生必须品的低毛利甚至负毛利商品(大米、油、面条等)带来人气,而背后则通过将人气转化业外收入,如商店街租金、场外活动租赁费用。但随着网购价格的冲击,场地、成本的限制,促销不再靠谱,卖场需要从价格吸引到价值吸引。无论是阿里巴巴说的“商品通”、“会员通”、“服务通”还是Funtalk乐语宣扬“游乐体验、游乐消费、游乐分享”都是在试图强化服务价值,而不是产品价格。
 
  2、大而全和小而美的取舍 
 
  有人对新零售商超店的期望可能是啥都有,啥都便宜,事实上“大而全”和“小而美”的故事在线上和传统线下零售就已验证过:做“大而全”的平台级卖场最终只会剩下几家,反而“小而美”能活得滋润。尤其是现在,消费者购买力显著提升,以差异化、个性化、小众品牌以及专业化的卖场反而更有机会。因为零售的需求层次化已经朝着: 商品唾手可得--> 商品琳琅满目又实惠 -->专业化、个性化和生活方式体验演进,这即符合马云提出的观点:未来的生意将是C2B而不是B2C,需要强化按需定制,注重定制化和个性化。
 
  3、体验上到底是技术驱动还是数据驱动
 
  既然我们口口声声说体验,那体验到底该如何做?事实上,我们可将“体验”拆解成“感受”、“个性化”及“互动”三大板块,只有将三者有机结合全部做好,才可能做到超乎消费者预期的体验。乐语把店面装修得有游乐园的既视感来强调直观感受,阿里一直的销售方式都在强调服务个性化,万达苏宁一直希望让消费者在购物过程中感受到平等互动,这和数据、技术息息相关,但又和数据、技术关系不大。数据、技术只是新零售实现的基础,它无法替代经营和服务在竞争中起的作用,体验背后真正的是人性。只有理解了人,才可能超出预期。海底捞不会告诉你它用了多么牛逼的技术或统计了多少数据,它们做的仅仅是放权。乐语也是,不再给Sales设销售KPI,以“玩家”为要求与标准,而非“卖家”。只有关注消费者创造互动体验的惊喜与愉悦才可能化销售于无形。
 
  4、新零售到底是不是卖货?
 
  第一,未来挣钱的不是卖货,而是卖“故事”(体验)
 
  未来产品的使用价值会越来越被弱化。意大利建筑师 Carlo Ratti 在米兰世博会上开设了一家属于未来的数字超市,把每样蔬果的来龙去脉都用数据形式展现出来,你甚至可以知道它产生了多少二氧化碳、施了什么肥料以及是如何来到货架上的。IKEA 的未来厨房会告诉你今天需要摄入多少热量与营养,以及做一份番茄炒蛋的精确份量,这都成了故事。
 
  第二,新零售平台或卖场的盈利模式不只是“收取租金”(搭建平台),而是“卖货”(直接卖货或提供服务帮助卖货)
 
  之前很多人都把阿里和万达归于一类,叫做平台、地产模式,做“包租婆”,他们只提供平台(或实体或虚拟),收取租金或者进场费,然后收取各种推广费用。而新零售,目前看阿里还是熟悉的配方熟悉的味道:阿里输出技术和平台,线下企业提供网点渠道和供应链参与,自主经营。其与百联集团的合作,也是基于大数据和互联网技术,在全业态融合创新、新零售技术研发等六个领域展开合作。
 
  而京东、苏宁、乐语等则是自营加平台模式,比如苏宁目前拥有超过3500家的互联网门店,物流及售后服务体系较为完善,加上苏宁易购等线上平台,是兼备线上和线下双重优势的零售服务商。目前苏宁相当部分商品是自营,从供应链到运营管理、客户服务、技术研发等各个主要环节,苏宁自己操刀,这样有利于品牌管理统一,同时响应迅速、效率更高;乐语除了经营品牌商的商品,乐语大润发商超店的主营业务还涵盖Brookstone新奇特产品、通讯产品、运营商业务、健康产品等自营商品,满足消费者对高科技、高品质生活的基本体验需求。这与其母公司三胞集团从几年前就开始的大规模并购和跨界整合不无关系。三胞集团整合零售、地产、健康、互联网金融等外部资源形成了大生态,为乐语提供了平台资源和支持,而乐语将三胞大生态提供的平台资源与自身业务结合,各平台间进行协同、落地,形成了乐语的小生态。在某种程度上,三胞是一个大共赢组织平台,乐语是其中的一个共赢组织者。
 
  但显然,卖货已经不是他们的主营业务了,至少不是唯一主营业务。只是在新零售商超里,或许又需要重新回到“卖货”上,因为零售商如果不把卖货的担子担起来,自己不卷起裤腿下场比赛,球场装修得再漂亮,草皮修整的再齐整,供应商的成本只会变高,负担变重,效率无法提升。
 
  原来参与自营的还好点,原来不卖货的恐怕得放下面子学着卖货了。毕竟,接下来,就看谁更会“卖”、谁更会与消费者唠嗑、谁更能将成本降到最低,谁能运营得更有效率,谁就抓住了零售业的方向。
 
  总之,做简单的连接器的好日子应该已经要到头了,就在互联网发展进入瓶颈期,实体商业反过来开始显露生机之时,新零售需要全新的产业生态链。
 
资深评论人/ 曾响铃
     

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