顺为互动执行总裁 袁俊
当当卖身海航，称得上2018年开春以来行业内最火爆的一条新闻。可回头看看并不新鲜，想掏票子收购当当的公司不在少数，无非是票子数量或者股权比例问题每每南辕北辙——当然，从马后炮的角度来看，昔年当当拥有相当硬朗的资本议价能力，买卖双方无非是谈不拢吐一口唾沫挥袖而去。时过境迁，镜头定格到当当转投海航集团门下的那一刻，数字江湖依旧热血沸腾，数字商业厮杀照样精彩绝伦。
不同的是，所谓还能在电商排行榜占据一席之地的当当，更像是生死挣扎的边缘态，阿里系与京东系联手席卷超过90% B2C市场比例，除了杰克马家和强东家之外的所有网购买卖看上去都很像龙套，留给“小商贩”群体挣扎喘息的空间不足10%。更不幸的是，即便在“小商小贩”序列，当当都称不上带头大哥，仅仅是衔尾角色，而已。
当当的颓败，不能简单归罪于掌门人夫妇是不是应该合适时机出手股份，相反，正常商业逻辑如果走到2013-2014年临界点的里程碑，成败断然不至于仅仅由股权站队等因素决定，换句话说，当当究竟在这段黑暗的岁月做错了什么？让如此名声显赫的“中国亚马逊”从此甘为他家附庸？
其一，价值主张。
当当的今日，最大铸就的缘由，并非资本，而是业务时机。久疏媒介关注的当当被冠以“中国亚马逊”时，本身就是一种悲哀。亚马逊在全球领域风生水起时，业务领域早早跨越电子商务，或者说，电子商务看上去还是亚马逊的边界，可这条边界早就是守界而非攻界。当当恰相反，除了开山立柜做买卖时与亚马逊一样擅长的是书籍电商之外，彻头彻尾没有任何共同之处，再换一个角度审视，会发现亚马逊从头到底都在否认自己是一家电商公司，而努力扮演生态控制者角色。而在亚马逊奋起扬旗的岁月，当当只做了一件事情，努力证明自己可以从一家销售书的电商，变成一家可以包括卖书之外卖全品类的网购电商。
其二，生态开闭。
相信数字营销的从业者都会有一种对比之下的观察者窘迫，即作为一家网购流量巨头的当当，看似与数字营销产业没多大关联。这仅仅是表象，正因为数字营销产业的从业者能感知到来自几乎所有B2C电商公司的合作诚意，对比之下，才会惊觉当当恍若一个关起门做生意的闭合公司，当当解决的是买卖的问题，也仅仅只是买卖的问题。当当从数据到流量，和闭合生态之外的连接点或许存在，但连接强度不妨看作近似于零，进一步说话，生态效应或许存在，但生态效应力度不妨看作近似于零。
其三，核心/壁垒。
从头到底，即便在当当最轻舞飞扬的岁月，都回避不了一个事关存亡的问题，即当当的核心竞争力是什么？壁垒从哪个关键点开始铸就？也许，拍脑袋的感性回答，当当的核心竞争力理所当然源于图书电商（理由源自普遍大众媒体冠以“中国亚马逊”，理由相当可笑，不解释），问题回到源点会显得相当矛盾，当当为了核心竞争力以及核心竞争力背后的壁垒，做过什么？肉眼所见的是阅读器（对标亚马逊Kindle），以及更多与阅读器风马牛不相及的活儿。于是，一个物理意义的电子墨水屏阅读器可以成就新时代数字阅读的未来么？这是一个悬疑问题，也是解析当当走到卖身海航也都需要自己复盘的核心焦点。
迄今为止，当当都是一家相当不错的公司，但距离伟大，也许更多应该偏重于情怀角度的词语描绘。重新定义当当的话，一度代表一个时代的当当，更像是一家具有情怀的公司，只不过，情怀素来顶不过票子，数字流量商业化的领域永远如此，不歧视炮灰，但永远不差更多的炮灰。